La globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TICs) han posibilitado la emergencia de nuevas formas de organización del trabajo.
Fruto de un recorrido de la literatura, encuestas y entrevistas realizadas el año pasado a personas cuya función era liderar equipos distribuidos (personas con un propósito común, funciones y tareas interdependientes, dispersas geográficamente, que utilizan las TICs como medio privilegiado para gestionar tareas y relaciones), logramos identificar cuatro grandes desafíos:
- Lograr el compromiso y la motivación de las personas a distancia
- Prevenir o manejar los malentendidos en la comunicación
- Construir confianza
- Administrar el ciclo del trabajo y del equipo
¿Cómo abordan estos desafíos quienes lideran efectivamente equipos distribuidos?
-Encarnan estilos de Liderazgo transformacionales, participativos, colaborativos, orientados a resultados, con conciencia intercultural, empatía, excelente capacidad de comunicación, reemplazando el rol de una supervisión “controladora de tareas”.
-Sostienen una actitud de exploración y aprendizaje permanente, apertura a ser evaluados/as por su gente, ávidos/as de actualizarse y buscar las maneras de gestionar mejor a sus equipos, poder elegir (co-decidir con su equipo) las TICs a utilizar para cada tipo de comunicación.
-Se muestran disponibles y ello genera confianza a la distancia.
-Brindan apoyo al equipo y aplican las lecciones aprendidas para cada proyecto posterior.
-Trabajan en la construcción de un sentido de propósito compartido. Quienes tienen posibilidad de encuentros cara a cara, los aprovechan sobre todo al inicio de los proyectos o en ciertos hitos del ciclo vital del equipo. Quienes no tienen esta posibilidad, diseñan reuniones virtuales específicas para promover vínculos de confianza.
-Explicitan los roles. Si en algún momento varían por cuestiones ajenas al interior del equipo, se transparentan y se reacuerdan, distribuyendo esta información de manera pareja en todo el equipo.
-Monitorean el ciclo del trabajo y del equipo, manteniendo vivo el propósito y el entusiasmo de las personas, detectando desvíos e interviniendo inmediatamente para despejar dudas tempranamente (de tarea, de procesos, de personas).
-Se comunican directamente o se apoyan en referentes locales para obtener información contextual. Contar con referentes locales de confianza para sus reportes es una buena práctica para prestar oído rápidamente ante un malestar o inquietudes de los talentos de la organización.
-Expresan disciplina, método, puntualidad en las reuniones; impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos acordados.
-Invierten tiempo en generar un contexto de significado compartido, diseñan e inventan tiempo para conocer a su equipo y promover lazos informales (un espacio en la agenda “formal” o encuentros específicos sociales virtuales con diferentes temáticas).
-Gestionan sus emociones y promueven intercambios honestos.
-Identifican o buscan desarrollar el perfil adecuado para trabajar remotamente, promoviendo la percepción de equilibrio vida-trabajo.
-Cuentan con infraestructura TIC (hardware y software) adecuado para facilitar la comunicación con el equipo. El mal funcionamiento genera malentendidos y desconfianza, pudiendo impactar en el compromiso, la motivación y el rendimiento.
Por último, observamos cuán importante es el trabajo a nivel organización en la construcción de una cultura que fomente el trabajo por proyectos, por objetivos y resultados, la transparencia, la diversidad y la ética en los negocios, cuyos responsables máximos sean sponsors de este nuevo paradigma de trabajo, que contribuyan a desarrollar políticas de gestión de las personas que brinden los recursos adecuados para que trabajen con autonomía, sentido de propósito y bienestar.
Elizabeth Santillán. Licenciada en Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Profesora de Gestión de las Personas en las Organizaciones, Facultad de Ciencias Económicas y Jurídicas, UNLPam